Nei paesi occidentali, a causa dell’allungamento dell’età pensionabile e della digitalizzazione che ha portato all’assunzione di professionalità molto giovani, oggi nelle aziende lavorano persone tra i venti e i sessant’anni. Ci sono: Baby Boomers (1946-1964); Generazione X (1965-1979); Millennials (1980-1995); Generazione Z (1996-2010). Una convivenza non sempre facile, anzi, in alcuni casi faticosa perché persone nate e cresciute in epoche differenti hanno modi di pensare e di agire difficilmente conciliabili. Ogni generazione, nell’osservare la successiva, ha da sempre – così ci dice la storia – un atteggiamento critico: il cambiamento nei valori e nell’approccio alla vita e al lavoro genera sospetto, accompagnato da un approccio nostalgico («ai nostri tempi») della generazione precedente. Da parte delle generazioni emergenti, d’altro canto, c’è la rivendicazione di «modernità».
Per superare le incompatibilità dovute anche alla difficoltà di comunicazione e all’ignoranza delle caratteristiche altrui, Laura Quintarelli, esperta di formazione manageriale, executive coaching a livello internazionale e fondatrice della società Fedro, ha scritto Managing by generation (Franco Angeli). Il testo aiuta a comprendere i gruppi anagrafici, con la premessa che i tratti generazionali – plasmati dalle aspettative, dai bisogni, dai valori e dalle convinzioni di un dato momento storico – sono parametri di riferimento e non etichette da trasformare in stereotipi. Al di là delle categorie, infatti, «le persone restano persone» con le loro particolarità. «Azione» ha raggiunto al telefono Laura Quintarelli per capire meglio i diversi aspetti della sua analisi.
Laura Quintarelli, da dove vengono i nomi delle generazioni?
Le generazioni sono un’invenzione del marketing. È infatti molto più semplice vendere a un gruppo con un nome e caratteristiche più o meno definite.
Come possono convivere al meglio le diverse generazioni nelle aziende?
Negli ultimi dieci anni ci si è molto concentrati sulla diversity al femminile ma nel frattempo c’è stato anche un grande cambiamento generazionale. Le nuove generazioni, Millennials – io distinguo in Millennials 1 e Millennials 2, e la seconda fascia rientra nei nativi digitali, ovvero coloro che non hanno mai vissuto in un mondo senza internet – e Generazione Z, non solo hanno un rapporto privilegiato con tutto ciò che è digitale ma anche valori e aspirazioni proprie, percepite con diffidenza da chi è in azienda da anni. Quando incontro i managers della generazione x e dei baby boomers mi dicono che i giovani non hanno motivazione, che non sono fedeli perché cambiano facilmente posto di lavoro, che non sono pazienti. Io credo che non sia vero, semplicemente le generazioni più giovani hanno un’altra visione: se hanno talento oppure hanno seguito un buon corso di studi vogliono emergere in poco tempo. La convivenza, dal mio punto di vista, passa attraverso la conoscenza e il sostegno reciproco. Attraverso il «reverse mentoring» i più giovani aiutano i colleghi seniori con le competenze digitali e allo stesso tempo si lasciano ispirare dalla loro esperienza professionale.
Ci sono generazioni più privilegiate di altre nell’accesso ai posti di comando?
I Baby Boomers sono saldi nelle posizioni di comando per questioni di età pensionabile. E le poltrone lasciate libere da chi va in pensione sono di più facile accesso ai Millennials rispetto alla Generazione X. Le aziende preferiscono, per ovvi motivi, investire più a lungo termine, su persone che hanno a livello anagrafico una potenzialità di maggiore «longevità» aziendale.
Dal suo libro sembra che l’individualismo e la superficialità con cui spesso vengono bollati i Millennials e la Generazione Z non corrispondano a realtà. Da dove arrivano secondo lei gli stereotipi?
Gli stereotipi vengono dalla diversità. Siamo abituati a guardare con sospetto tutto ciò che è diverso. L’attenzione dei Millennials e della Generazione Z al proprio benessere personale, agli occhi della Generazione X e dei Baby Boomers, può farli apparire menefreghisti. Le generazioni più anziane hanno dedicato e investito nel lavoro molto più di quanto le nuove generazioni siano disposte a fare. Sono più autocentrate perché sono cresciute con la consapevolezza di una società che non le protegge, sanno di dovere curare da sole i propri interessi. Si dice che quelli della Generazione Z siano dei sopravvissuti e siano pronti a fare di tutto pur di trovare qualcosa per cui si sentono utili. Per loro il denaro non è l’aspetto più importante: nel lavoro cercano valori di responsabilità sociale che non trovano nella politica. Inoltre, il giudizio che viene formulato sulla superficialità ha molto a che fare con la tecnologia che ha modificato la relazione con le informazioni. Le nuove generazioni hanno accesso a milioni di informazioni attraverso il web, a una velocità mai raggiunta prima: «memorizzare» non è più necessario.
I meccanismi che si vedono nelle aziende possono essere considerati in parte uno specchio di quel che accade negli altri ambiti delle società occidentali?
Ovviamente l’azienda è solo uno degli ambiti in cui le generazioni si manifestano. La «competizione» generazionale è attiva in qualsiasi ambito, influenza i costumi, i comportamenti d’acquisto, la comunicazione e la politica. Va tenuto a mente che le dinamiche all’interno delle generazioni vengono lette a posteriori. Ad esempio, non sappiamo esattamente quali saranno le caratteristiche della Generazione Alpha, dei nati dopo il 2010. Tutte le previsioni che erano state fatte sono decadute in seguito all’arrivo di un evento globale come la pandemia, che uniforma i giovani di tutto il mondo e che avrà un impatto sul senso di pericolo che provano uno rispetto all’altro. Non abbiamo idea di come verranno influenzati i loro valori. Le generazioni si formano mentre la storia si sviluppa, perché sono gli eventi che le forgiano.
